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lunedì 5 Dicembre 2022

M&A, la strategia degli “acquisitori seriali”: diminuire il rischio di esecuzione per ottenere il massimo

Milano – Le voci di M&A fanno tipicamente schizzare i titoli in Borsa, con investitori e analisti pronti a rivedere le loro previsioni di crescita quando un’azienda si mostra proattiva verso un consolidamento del proprio mercato, una diversificazione o un’espansione internazionale. Le operazioni straordinarie di fusione e acquisizione non sono però quasi mai deal estemporanei, frutto di un’opportunità di mercato, ma step di una strategia ben definita da parte di manager e imprenditori che puntano a incrementare significativamente ricavi e redditività della propria impresa. Secondo i dati di KPMG, il 2021 è stato un anno record per il mercato globale M&A, che ha registrato incrementi a doppia cifra (+47% in termini di controvalore e +31% in volumi rispetto all’anno precedente) e che con 4.418 miliardi di dollari generati a fronte di 48.948 operazioni completate ha raggiunto i nuovi massimi storici. L’Italia ha chiuso l’anno scorso con controvalori che hanno raggiunto 100,4 miliardi di euro, in forte crescita rispetto ai 44 miliardi dell’anno precedente, e non lontani dallo storico record di 147,8 miliardi risalente al 2007. In termini di volumi, le 1.214 operazioni completate rappresentano il miglior risultato dal 1988 ad oggi.

Nel 2022 c’è stato ovviamente un rallentamento a causa della difficile situazione geopolitica, del percorso di restringimento monetario delle banche centrali e dei venti di crisi che soffiano in tutto il mondo. C’è però chi non rinuncia alle operazioni di merger and acquisition, sia perché è nel pieno del proprio percorso di crescita, sia perché ha instaurato negli anni un metodo per diminuire il rischio di esecuzione dei deal. Secondo Andrea Rangone, co-fondatore e presidente di DIGITAL360, tre ingredienti per una strategia di M&A di successo sono: una chiara visione del puzzle, per cui occorre solo trovare il pezzo giusto da inserire nel gruppo; avere la consapevolezza fin dall’inizio che l’M&A è un’attività ordinaria, come fosse produzione o marketing, e va gestita con una grande attenzione alla standardizzazione; la creazione di un team fisso e affiatato che segue tutte le operazioni, potendo contare a un certo punto su un’esperienza consolidata.

DIGITAL360, società che accompagna imprese e pubbliche amministrazioni nella trasformazione digitale e nell’incontro con i migliori fornitori tecnologici, ha acquisito 22 aziende dalla sua fondazione (dieci anni fa), con il 2022 che ha visto i primi deal per replicare il successo italiano anche in Spagna e America Latina. Una caratteristica importante per chi fa un M&A “seriale” come DIGITAL360 è una gestione standardizzata. “Abbiamo messo a punto dei documenti che usiamo nel 90% dei casi e che personalizziamo molto poco per le diverse aziende target – afferma Rangone – Paradossalmente, se la piccola azienda che vogliamo acquistare inizia a chiederci troppi cambiamenti, preferiamo fermarci e cambiare obiettivo. Quasi sempre compriamo il 51% subito e il 49% a massimo 3-4 anni – aggiunge – Tipicamente la seconda parte ha un earn out basato sull’EBITDA a fine periodo, anche per favorire un allineamento di obiettivi con gli imprenditori che entrano nel nostro gruppo. Il primo 51% non gli cambia la vita, quindi sono molto interessati a giocarsi la partita dell’upside tramite l’earn out che stabiliamo sull’EBITDA. Questo elemento ha fino ad oggi funzionato benissimo”.

Il coinvolgimento degli imprenditori o del management team delle imprese acquisite non avviene però solo sulla base di target finanziari e premi, ma grazie anche all’allineamento culturale tra le due imprese. “Tutte le aziende che sono entrate nel nostro gruppo credono negli stessi valori in cui crediamo noi – racconta Luca Sburlati, amministratore delegato di Pattern – Quindi focus su ESG per l’attenzione alla responsabilità, tecnologia per lo sviluppo prodotto, centralità della famiglia di controllo per una gestione a lungo termine”. Pattern, azienda attiva nella progettazione, ingegneria e produzione di capi sfilata per i più importanti brand del fashion luxury internazionale, ha avviato nel 2017 un processo di crescita strutturato, concluso nel 2022 con la creazione del Polo Italiano della Progettazione del Lusso. A seguito della quotazione su Euronext Growth Milan nel 2019, ha continuato la forte crescita per linee esterne con l’acquisizione di 10 aziende, leader ciascuna nella progettazione e produzione su diverse categorie merceologiche del lusso.

Un percorso di questo tipo ha richiesto una grande attenzione al coinvolgimento delle persone e a un’integrazione che fosse meno traumatica possibile. Pattern, ad esempio, non ha mai messo un proprio manager in una società acquisita, ma solamente delle linee guida in tutte le materie corporate per migliorare produttività ed efficienza. “L’importante è parlare con le persone, farsi vedere, spiegare cosa si vuol fare, che vantaggi ci sono dall’essere insieme – afferma Burlati – Spiegare che si diminuisce la rischiosità con una dimensione più grande, che se qualcuno in un certo momento va meno bene c’è qualcun altro che lo sosterrà. Le persone, anche quelle a livelli più bassi, devono essere informate, formate e coinvolte nel processo”. Secondo il manager, essere un’impresa quotata è un fattore positivo in questo processo, in quanto garantisce tranquillità e trasparenza, anche verso fornitori e clienti. “Siamo molto trasparenti sui temi retributivi, di crescita del personale e di premi – aggiunge – Cerchiamo di essere un’azienda che ragiona come i grandi gruppi, pur essendo piccolini, ma mantenendo i temi culturali che ci piacciono”.

Alcune tra le principali spinte alle acquisizioni estere risiedono nella necessità di estendere la propria influenza in aree geografiche nuove o non presidiate, rilevare competenze non presenti nelle proprie organizzazioni, ampliare il proprio perimetro di offerta ed il proprio raggio d’azione, aprendo a nuovi mercati ed alla creazione di nuove linee di business stimolate da una domanda in continua evoluzione. Alla base di nuove avventure in un mercato non presidiato c’è però uno studio e comprensione dei passi necessari per fare il “salto. Nel nostro settore l’M&A è l’unico modo per entrare in un nuovo paese in maniera efficace e in tempi brevi – racconta Alessandro Cozzi, amministratore delegato di WIIT – La crescita organica avrebbe un maggiore rischio di execution e richiederebbe tempi di sviluppo più lunghi. Infatti, per entrare in nuovo paese abbiamo bisogno di una serie di fattori, tra i principali: una piattaforma di datacenter proprietari in loco che ci permetta fin da subito di avere una dimensione importante e personale qualificato con referenze e contatti”. WIIT, uno dei principali player europei nel mercato dei servizi Cloud Computing per le imprese focalizzato sull’erogazione di servizi continuativi di Hybrid Cloud e Hosted Private Cloud per le applicazioni critiche, ha effettuato 12 acquisizioni dal 2007, con una netta accelerazione negli ultimi anni.

“La prima acquisizione che facciamo in un paese deve avere una dimensione rilevante, non può essere tramite un piccolo operatore – aggiunge l’AD – Poi le acquisizioni successive possono essere dei build-up, che ci consentono di fare economie di scala”. Spesso la limitata dimensione delle imprese italiane ha impatti rilevanti sulla competitività in termini di minori investimenti in ricerca e sviluppo, ridotta capacità di internazionalizzazione, scarso appeal verso manager preparati o azionisti esteri. Avere invece una strategia di M&A chiara ed essere capaci di rispettarla porta numerosi benefici, tra cui un riconoscimento maggiore tra gli investitori. “Il fatto che siamo un’azienda che tre anni fa prometteva di diventare internazionale e oggi l’ha fatto è stato molto apprezzato dagli investitori esteri – spiega Cozzi – Che WIIT acquisisca e cresca all’estero non è più una scommessa, ma un dato di fatto, anche perché oltre il 55% dei ricavi è oggi in Germania. Tra gli obiettivi a tre anni c’è quello che prevede ricavi generati in Italia tra il 25% e il 30%, mentre all’estero abbiamo in previsione un nuovo ingresso in un altro paese e continueremo crescere in Germania, e questo piano piace molto agli investitori, oltre al fatto che stiamo siglando con le multinazionali nostre clienti contratti cross-country, per la fornitura di servizi erogati in Italia e allo stesso tempo in Germania”.

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